5 Principales errores en la implementación de una Estrategia Empresarial

La gestión estratégica considera que para alcanzar la visión de una organización en un determinado horizonte de tiempo se deben cumplir objetivos de largo plazo y corto plazo la cual describe la estrategia empresarial, sin embargo, a menudo se cometen errores en la implementación.

Según el último estudio realizado por PAD – RTM, indica que solo un 28% de empresas que facturan menos de USD 5MM anual se encuentran satisfechas con la implementación del plan estratégico.

En este artículo te compartiré los 05 principales errores que no son negociables para tener éxito en una implementación:

 

1. No contar con una “Priorización Estratégica”

John C Maxwell en su libro “Desarrolle el líder que hay en usted” cita “Cuando uno dice que todo es una gran prioridad, entonces nada es una gran prioridad”. Es importante tener bien claro que actividades generan valor para el logro de objetivos a largo plazo sin descuidar el corto plazo, de tal forma que la organización no perciba dejarse “ganar por el día a día”.

Las prioridades estratégicas ayudan a organizar las decisiones de alto nivel en la organización y para ello es importante contar con marcos de priorización que ayuden a tomar decisiones estratégicas basadas en datos, definiendo un modelo de prioridades y calculando el puntaje de prioridad.

En la planificación estratégica, la priorización comienza con la definición de temas estratégicos de alto nivel que funcionan como pilares para el resto de la estrategia.

Entonces, ¿Qué pasa con la toma de decisiones en los niveles inferiores? Después de usar los temas estratégicos como filtro inicial, todavía tendremos demasiadas opciones e ideas compitiendo entre sí.

En los siguientes artículos hablaremos de diferentes marcos de priorización que ayudan a las organizaciones a abordar este desafío.

Las herramientas de priorización pueden comenzar con un diagrama liviano, ágil y luego pasar a un marco de puntuación basado en datos.

Algunos ejemplos de herramientas más conocidas son:

Diagramas de priorización: Matriz Eisenhower, Modelo de Valor/Complejidad, Modelo Kano, Diagrama de Afinidad Matriz.

Marcos de Puntuación: Análisis de Brechas, RICE, AARRR, Métrica Keystone, ICE, Tema Sensible del Negocio, Análisis de Pareto

 

2. Falta de personal adecuado para llevar acabo las iniciativas estratégicas

El entendimiento de la estrategia no solo debe estar endosada en la alta gerencia o área financiera, comercial o de control de gestión, sino más bien se debe estar presente en todas las áreas de la organización, tanto a nivel de analistas, coordinadores, jefes, sub gerencias y gerencias.

Contar con personas adecuadas involucra competencias de liderazgo, orientación a resultados, adaptación al cambio, agilidad, capacidad de análisis, resolución de problemas y excelentes habilidades de comunicación.

 

3. Seguimiento inadecuado o reducido al progreso y desempeño de los indicadores

El control estratégico hoy por hoy en las organizaciones aún sigue siendo un proceso muy manual, estático, rígido y con bajo nivel de validación de hipótesis entre los indicadores de resultados y de actuación.

Realizar control y seguimiento oportuno a los indicadores definidos permite calibrar la estrategia, reconocer los resultados, realizar feedback al proceso y sensibilizar a los colaboradores con la visión de la empresa.

Por lo tanto, no basta, con definir buenos indicadores y metas realizables, debe también existir un sistema de control y seguimiento que permita a todos los actores conocer cuál es el resultado del esfuerzo para tomar decisiones correctivas o preventivas, de ser necesario.

KPIs evaluados en el tiempo:

KPI de Progreso: Mide el grado de avance de un indicador respecto a la meta del objetivo de corto plazo (generalmente 1 año)

KPI de Desempeño: Mide el cumplimiento de un indicador al corte de un periodo.

 

4. Cultura de silos.

Es decir, cada área solo ve sus problemas y no trabajan de manera transversal. Esto puede ocurrir tanto de forma intencionada o involuntaria y generalmente sucede cuando los equipos pequeños empiezan a expandirse, donde la persona con mayor antigüedad o experiencia puede convertirse en un silo de información si el equipo no estandariza ni documenta sus procesos.

A continuación, comparto algunos de los ejemplos comunes de silos empresariales:

Silos departamentales u horizontales: Ocurre cuando un departamento / área está separado del otro. Dado que las empresas generalmente se estructuran por función laboral, este es el silo organizacional más común.

Silos verticales de rango o nivel: Este tipo de silo se produce cuando las personas o los equipos ocultan la estrategia, los objetivos u otra información importante a los miembros del equipo que se encuentran en un nivel superior o inferior en la empresa. (Generalmente ocurren con empresas familiares de 1era o 2da generación)

Silos geográficos o por ubicación: Estos silos surgen cuando los equipos se segmentan en diferentes ubicaciones. Las personas que trabajan juntas en la misma oficina pueden compartir información en persona o ad hoc; sin embargo, se olvidan de compartirla con los empleados en otras ubicaciones.

Silos por horarios de trabajo: Pueden surgir silos de información en los equipos que trabajan en diferentes turnos o en diferentes horarios, según el turno en el que trabajen los miembros del equipo. Suele suceder, por ejemplo, que se comparta información nueva con los que trabajan en el turno diurno, pero no con los compañeros del turno nocturno.

 

5. Fallas en la comunicación

Este error sucede cuando se formula el plan estratégico solo se ve como documento y cumplimiento, mas no como cultura y alineamiento en todos los niveles. La gran mayoría de las empresas tienen su estrategia en un documento que solo circula entre la alta gerencia y algunos otros miembros que manejan equipo, sin embargo, no son anunciados constantemente y tampoco compartidos por los medios más ágiles y eficaces.

Este rol debe tener el sponsor activo de la alta gerencia para validar que la organización entiende la estrategia y los objetivos a cumplir en corto y largo plazo.

Si hacemos el ejercicio de preguntar a un gerente de alto mando o primera línea a dónde se dirige la empresa y cuáles son sus prioridades y estrategias y no sabe qué responder, qué planteos quieren hacer, qué iniciativas tienen y no sabe cómo actualizar las iniciativas en función del plan estratégico, probablemente ese plan tenga deficiencias.

Otra opción podría suceder cuando los gerentes de mando medio generen fricciones entre las partes involucradas por falta de comunicación.

La solución ante ello es comunicarse más con las personas, dar a conocer explícitamente las necesidades, roles y alcances para en equipo encontrar soluciones ágiles.