De la Planificación a la Prospectiva Estratégica

Planificar de manera estratégica es proyectar tendencias. Pero, dada la incertidumbre de los escenarios macro y por ende los micros, es una necesidad imperativa “planificar escenarios no obvios” y esto es prospectiva, no hacerlo es estar en el punto de solo planificar.

La planificación de escenarios prepara mejor a las organizaciones para los nuevos desafíos del futuro, coadyuva a incrementar la resiliencia del negocio y a gestionar con éxito los riesgos. Es una forma de formular hipótesis estratégicas en el contexto de las fuerzas motoras existentes y sus incertidumbres. Con los resultados del análisis PESTEL podríamos tener escenarios para cerca del 30% de los retos a los que nos enfrentaremos.

Planificar escenarios agrega valor a la planificación estratégica, porque las estrategias se planteen en base de hipótesis y escenarios, obteniendo un panorama más amplio al extrapolar las fuerzas motrices y entender mejor los riesgos.

Ejemplo1: Terminal portuario multipropósito de Chancay. Cambiará muchos modelos de negocios. ¿Lo están considerando? (operativo año 2025)

Ejemplo 2: Estas tendencias se consideraron antes de que el COVID-19 se convierta en pandemia. Esto es solo planificación:

• Inestabilidad política y debilitamiento de las instituciones públicas.
• Decrecimiento económico, tasas de inflación en alza.
• Cambios en el sistema de trabajo y estilo de vida.
• Cambios climáticos, catástrofes naturales (energía, logística global, salud).
• Ciberseguridad.

Para empezar a planificar escenarios, formule preguntas del tipo «¿qué pasaría si…?»
Luego, siga estos pasos:

1. Desglosar las fuerzas motrices en incertidumbres
   • Macroentorno
   • Fuerzas competitivas del sector
2. Formular escenarios y clasificarlos en tres grupos
   • Relacionados con la continuidad del negocio
   • De alta prioridad 
   • De monitoreo
3. Formular planes de respuesta y cuantificar escenarios 
   • Probabilidad
   • Impacto
   • Tiempo de alerta temprana
   • Duración
   • Prioridad de riesgo general

Finalmente, importa entender que tan preparada está la organización para los desafíos del futuro.  Invierta tiempo en debatir escenarios basados en esas fuerzas motrices para cuantificar la resiliencia de la organización.